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● 向銀行貸款者,或未貸款者。 ● 已經向當舖或私人借貸者(可代償)。

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● 免徵信,免保人(退票,卡債過高,房貸遲繳)皆可承作。 申請需備文件

● 身分證正本,印鑑證明。

● 土地,建物所有權狀(正本)。

內容來自hexun新聞

新聞來源http://news.hexun.com/2014-01-10/161306255.html

預判決定勝敗的2014

鮑勇劍有這樣一個場景:一個袋子裡裝著30片救命的紅藥丸,還有60片或者全黑,或者全黃的不能救命的藥丸,取藥的人,一次有1/3的概率拿到救命的紅藥丸,2/3的概率拿不到。後者就是他的風險概率。可是且慢,如果他想嘗試得出取得黑藥丸或者黃藥丸的風險概率,卻無法獲知,原因是,他不知道黑黃的概率分佈。這就是經濟學傢弗蘭克·奈特(Frank Knight)對不確定性的解說:缺乏既有數據,無法事先驗算的風險。與過去五年類似,2014年的市場仍然充滿著不確定性。不過,行動可以創造未來,但你必須做出合適的預判。一言以蔽之,不確定條件下的判斷能力將決定你在2014年,甚至更長一段時間的勝敗。“兩可之間”過去一年,美國四大銀行中,摩根大通(JPMorgan Chase)表現最為強勁。在戴蒙(Jamie Dimon)領導下,2012年,它的利潤高達213億美元。2008年金融危機爆發後,摩根大通全面擴張,將營業網點增加到2400傢,並增招78000名員工。同業采取謹慎的信用政南投市土地貸款率利試算表策,戴蒙卻讓信用卡部新推出23K“土豪金卡”(Palladium 卡)。如今,戴蒙被華爾街冠以“太陽神”的頭銜。戴蒙式的判斷力改寫瞭傳統的“策略問題分析”(strategic issue diagnosis)。傳統SWOT策略分析把環境變化要麼定位為危險,要麼定位為機遇。這樣的“兩分法”失效瞭。環境不再是“非紅即白”,也不是中國哲學比喻上的“危中有機”,而是持續的“兩可之間”。預判有代價,“太陽神”也有失手的時候。持續的“兩可之間”狀態要求動態的預判、試錯、調整、再預判。這就是新現實。在後視鏡中不斷校對產業有“成、住、壞、空、轉”的周期性,經濟學傢對此的判斷是準確的,但卻無法精算周期變化的時間點。對沖交易員能夠設定具體到小數點的買賣合同,但方向可能搞反瞭。前者準確,但難求精確;後者精確,但很難準確。準確與精確,它們永遠是預判活動的孿生矛盾共同體。怎樣平衡?有三個原則可以嘗試。1. “小”與“少”的原則。好萊塢電影劇本大傢麥基(Robert台南二胎代償利率多少免費諮詢試算 McKee)說得好,小是通透,是對工作對象深切的瞭解。看通透瞭——繁雜就變簡單,快變慢,龐大就縮小為能夠理解的疑問。到訪過紐約的朋友都會對密斯(Ludwig Mies van der Rohe) 設計的極簡主義代表作——西格拉姆大樓(Seagram Building)留下深刻印象。密斯是“少即豐富”(less is more)哲學的倡導者。掌握精簡的元概念和基本原則一定有利於提高預判能力。2. 策略摸索變化差的試錯原則。對於小概率背後的暗知識,小佈什時期的美國國防部長拉姆斯菲爾德創造瞭“無知的無知”(the unknown unknowns) 新詞。“無知的無知”(或稱小概率事件)卻有顛覆現行策略的潛能。因此,有意試錯,設計成功的失敗,它可以提高預判的質量。3. 後視鏡中校對的原則。1959年,美國政治學協會主席林德佈洛姆(Charles Lindblom)指出,公共政策設計和執行過程猶如“泥濘中的躑躅”(muddling through)。半個世紀後,對預判的過程,沒有比“泥濘中的躑躅”更貼切的形容。林德佈洛姆的建議也同樣有效:漸進主義,在後視鏡中不斷校對,讓前後一致。第十人規定預判是必需的,剩下的問題是如何提高預判能力。2013年12月,北京市工商局出文禁止“自帶酒水限制和包廂最低消費要求”。餐飲協會立即高調反擊。在京的一群餐飲業EMBA學員邀請我主持討論它是否為危機,餐飲協會是否要反擊?為建立預判的依據,我提出兩個象限的問題:新規定是否與餐飲業的策略意向(我們生存與發展的策略方向)一致?是否與餐飲業的組織身份(我們是誰?)一致?如果發現不一致,接下來集中討論的應該是合適的反應手段是什麼。對於新規定的影響,十個企業傢中九個建議,從瞭吧,“民不與官鬥”。隻有一個弱弱的聲音指出:按老師的兩個象限,新規定都與我們的生存和發展有著結構性的矛盾。為何不改變過去的思路,為何不高舉十八屆三中全會的“使市場在資源配置中起決定性作用”的大旗,讓市場的歸市場?一場討論下來,暫時結論性的判斷是:公開討論,積極反應,合理行動,這些應該是政府願意看到的落實十八屆三中全會精神的舉措。於是,本來不作為的態度演變為如何推動合作行動的新思維。“當九個人采取同樣的觀點的時候,第十個人必須提出反對意見!”這是猶太人經歷多年苦難後總結出的“第十人規定”。要避免不確定性可能帶來的災難性影響,團隊必須設定一個角色,他擔負提出異議的責任,他扮演一尊堅定不移的反對者的銅像。總結而言,要提高組織的預判能力,從設立“第十人規定”開始。(作者為加拿大萊橋大學管理學院副教授、復旦大學管理學院EMBA特聘教授)
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