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● 20歲以上皆可辦理（沒有銀行65歲以上不可辦理的限制）。

● 向銀行貸款者，或未貸款者。 ● 已經向當舖或私人借貸者（可代償）。

● 負債比過高，銀行退件，個人信用瑕疵皆可辦理。

● 免徵信，免保人（退票，卡債過高，房貸遲繳）皆可承作。 申請需備文件

● 身分證正本，印鑑證明。

● 土地，建物所有權狀（正本）。

內容來自hexun新聞

新聞來源http://news.hexun.com/2014-01-10/161306255.html

預判決定勝敗的2014

鮑勇劍有這樣一個場景：一個袋子裡裝著30片救命的紅藥丸，還有60片或者全黑，或者全黃的不能救命的藥丸，取藥的人，一次有1/3的概率拿到救命的紅藥丸，2/3的概率拿不到。後者就是他的風險概率。可是且慢，如果他想嘗試得出取得黑藥丸或者黃藥丸的風險概率，卻無法獲知，原因是，他不知道黑黃的概率分佈。這就是經濟學傢弗蘭克·奈特(Frank Knight)對不確定性的解說：缺乏既有數據，無法事先驗算的風險。與過去五年類似，2014年的市場仍然充滿著不確定性。不過，行動可以創造未來，但你必須做出合適的預判。一言以蔽之，不確定條件下的判斷能力將決定你在2014年，甚至更長一段時間的勝敗。“兩可之間”過去一年，美國四大銀行中，摩根大通（JPMorgan Chase）表現最為強勁。在戴蒙（Jamie Dimon）領導下，2012年，它的利潤高達213億美元。2008年金融危機爆發後，摩根大通全面擴張，將營業網點增加到2400傢，並增招78000名員工。同業采取謹慎的信用政南投市土地貸款率利試算表策，戴蒙卻讓信用卡部新推出23K“土豪金卡”（Palladium 卡）。如今，戴蒙被華爾街冠以“太陽神”的頭銜。戴蒙式的判斷力改寫瞭傳統的“策略問題分析”（strategic issue diagnosis）。傳統SWOT策略分析把環境變化要麼定位為危險，要麼定位為機遇。這樣的“兩分法”失效瞭。環境不再是“非紅即白”，也不是中國哲學比喻上的“危中有機”，而是持續的“兩可之間”。預判有代價，“太陽神”也有失手的時候。持續的“兩可之間”狀態要求動態的預判、試錯、調整、再預判。這就是新現實。在後視鏡中不斷校對產業有“成、住、壞、空、轉”的周期性，經濟學傢對此的判斷是準確的，但卻無法精算周期變化的時間點。對沖交易員能夠設定具體到小數點的買賣合同，但方向可能搞反瞭。前者準確，但難求精確；後者精確，但很難準確。準確與精確，它們永遠是預判活動的孿生矛盾共同體。怎樣平衡？有三個原則可以嘗試。1. “小”與“少”的原則。好萊塢電影劇本大傢麥基（Robert台南二胎代償利率多少免費諮詢試算 McKee）說得好，小是通透，是對工作對象深切的瞭解。看通透瞭——繁雜就變簡單，快變慢，龐大就縮小為能夠理解的疑問。到訪過紐約的朋友都會對密斯（Ludwig Mies van der Rohe） 設計的極簡主義代表作——西格拉姆大樓（Seagram Building）留下深刻印象。密斯是“少即豐富”（less is more）哲學的倡導者。掌握精簡的元概念和基本原則一定有利於提高預判能力。2. 策略摸索變化差的試錯原則。對於小概率背後的暗知識，小佈什時期的美國國防部長拉姆斯菲爾德創造瞭“無知的無知”（the unknown unknowns） 新詞。“無知的無知”（或稱小概率事件）卻有顛覆現行策略的潛能。因此，有意試錯，設計成功的失敗，它可以提高預判的質量。3. 後視鏡中校對的原則。1959年，美國政治學協會主席林德佈洛姆（Charles Lindblom）指出，公共政策設計和執行過程猶如“泥濘中的躑躅”（muddling through）。半個世紀後，對預判的過程，沒有比“泥濘中的躑躅”更貼切的形容。林德佈洛姆的建議也同樣有效：漸進主義，在後視鏡中不斷校對，讓前後一致。第十人規定預判是必需的，剩下的問題是如何提高預判能力。2013年12月，北京市工商局出文禁止“自帶酒水限制和包廂最低消費要求”。餐飲協會立即高調反擊。在京的一群餐飲業EMBA學員邀請我主持討論它是否為危機，餐飲協會是否要反擊？為建立預判的依據，我提出兩個象限的問題：新規定是否與餐飲業的策略意向（我們生存與發展的策略方向）一致？是否與餐飲業的組織身份（我們是誰？）一致？如果發現不一致，接下來集中討論的應該是合適的反應手段是什麼。對於新規定的影響，十個企業傢中九個建議，從瞭吧，“民不與官鬥”。隻有一個弱弱的聲音指出：按老師的兩個象限，新規定都與我們的生存和發展有著結構性的矛盾。為何不改變過去的思路，為何不高舉十八屆三中全會的“使市場在資源配置中起決定性作用”的大旗，讓市場的歸市場？一場討論下來，暫時結論性的判斷是：公開討論，積極反應，合理行動，這些應該是政府願意看到的落實十八屆三中全會精神的舉措。於是，本來不作為的態度演變為如何推動合作行動的新思維。“當九個人采取同樣的觀點的時候，第十個人必須提出反對意見！”這是猶太人經歷多年苦難後總結出的“第十人規定”。要避免不確定性可能帶來的災難性影響，團隊必須設定一個角色，他擔負提出異議的責任，他扮演一尊堅定不移的反對者的銅像。總結而言，要提高組織的預判能力，從設立“第十人規定”開始。（作者為加拿大萊橋大學管理學院副教授、復旦大學管理學院EMBA特聘教授）
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